Как контролировать менеджеров по продажам с помощью CRM системы
Кто-то забыл перезвонить клиенту, составить КП, отправить счета, кто-то за неделю не обработал ни одной входящей заявки, рассчитывая, что этим займется коллега, кто-то вроде бы пытается обслуживать клиентов, но если прислушаться – такого хамства ни одна программа лояльности не сгладит.
А другой просто уволился из компании, прихватив с собой всю базу клиентов, собранную в Excel.
Проблемы могут быть разные, но очевидно одно – каким бы ответственным ни казался отдел продаж, он требует контроля.
Как взять менеджеров по продажам под контроль?
Очевидным решением при желании взять под контроль менеджеров по продажам является внедрение CRM-системы и ее оптимизация под бизнес-процессы компании. Зарегистрируйтесь на тестовый период использования CRM-системы и начните с простого: пусть менеджеры постепенно переносят все контакты из Excel в единую систему, создают новые сделки, оставляют комментарии не на полях блокнота, а в задачах CRM. Это поможет им освоиться в системе, понять, что работа в CRM не занимает много времени, а наоборот – помогает держать всю информацию под рукой и эффективнее работать с клиентами.
СОВЕТ: Для того, чтобы менеджеры более лояльно восприняли внедрение CRM-системы, руководитель должен лично систематически ее использовать в работе. Подавайте хороший пример.
Когда адаптация закончится, своими силами или с помощью подрядчика настройте CRM-систему индивидуально под ваши бизнес-процессы. Чтобы контролировать работу менеджеров и не быть при этом излишне навязчивым, заострите внимание на следующих моментах:
Регламент и стандартизация работы отдела
Когда менеджеры увиливают от выполнения своих обязанностей, перекладывают ответственность на сотрудников, не понимают своих зон ответственности, когда нет взаимопонимания между отделами, – вам нужно разработать регламент работ. Когда схема удержания клиентов не эффективна, когда поступают жалобы на качество обслуживания, – вам нужно стандартизировать работу отдела продаж. Четко прописанные регламент работы и стандарты обслуживания в перспективе улучшают продуктивность работы и повышают прибыль.
Как это выглядит в CRM?
- на основании бизнес-процессов компании создается воронка продаж, где прописан каждый этап, который должен пройти лид;
- к каждому этапу выдвигаются свои требования работы с клиентом: менеджер знает, когда нужно перезвонить, отправить КП, просчет и т. п.;
- клиентская база ведется в единой системе, информация о контакте и сделке заполняется согласно утвержденному регламенту;
- гибкость CRM позволяет доработать систему таким образом, чтобы входящие заявки распределялись между менеджерами по заданному алгоритму в зависимости от компетенции, графика работы, специализации;
- есть возможность настроить права доступа менеджеров в системе, например, поставить ограничения на удаление и редактирование компаний/контактов/сделок, экспорт и экспорт данных;
- менеджер осуществляет повторные и дополнительные продажи на основании воронки покупателе
Не стоит создавать излишне строгий регламент, оставьте менеджерам немного свободы для действий. И не забывайте время от времени корректировать регламент в зависимости от изменений бизнес-процессов компании.
Контроль разговоров с клиентами
IP-телефония в наши дни – это не роскошь, а необходимый инструмент в отделе продаж. Она многоканальная, интегрируется с CRM-системами и дает аналитику по звонками и сотрудникам. Как с ней работать:
- регулярно прослушивайте разговоры ваших менеджеров с клиентами;
- выбирайте разговоры с разных этапов воронки продаж, чтобы понять, насколько качественно менеджер обслуживает клиента при первом обращении и при поступлении возражений;
- контролируйте, чтобы после общения с клиентом менеджер планировал следующий шаг – связаться позже, отправить письмо, просчитать стоимость услуг и т.д.;
- обязуйте менеджеров оставлять краткое резюме разговора в карточке сделки, чтобы вы могли иметь представление о сути диалога, не прослушивая всю запись звонка;
- следите за оперативностью ответа: слишком длительное ожидание на линии при первом обращении с большой вероятностью приведет к тому, что клиент уйдет к конкуренту;
- берите во внимание количество исходящих звонков, количество непринятых, длительность разговоров;
- проверяйте, придерживается ли менеджер скриптов продаж.
Ключевые показатели эффективности (KPI)
Финансовый результат – не всегда объективный показатель работы менеджера. К примеру, перед вашим подчиненным стоит цель – выполнить план продаж в N долларов за месяц. Он его выполняет без труда – но за счет одного постоянного клиента, не прилагая усилий для работы с новыми лидами. Такая ситуация не может быть приемлемой, ведь компании нужна почва для последующих продаж, а необработанные заявки – это потеря прибыли. Поэтому помимо финансовых показателей нужно контролировать менеджеров на более ранних этапах воронки продаж: приеме лидов, формировании предложения, отработке возражений.
Какие ключевые показатели эффективности вы можете контролировать в CRM:
- количество принятых в работу лидов;
- скорость обратной связи на входящий запрос;
- количество отправленных коммерческих предложений, проведенных встреч/он-лайн презентаций при наличии соответствующих этапов в воронке;
- бюджет сделок;
- количество входящих и исходящих звонков;
- количество и причины отказов;
- количество доп.продаж и вернувшихся клиентов;
- конверсию из полученных заявок в отправленное коммерческое предложение, из коммерческого предложения в продажу.
При использовании CRM в отделе продаж важно правильно выделить ключевые и промежуточные этапы, которые проходит клиент с момента заинтересованности в продукте до реализации и даже повторной покупки. К каждому этапу привязывается показатель, который менеджер должен обязательно фиксировать, чтобы была возможность замерять данные, проводить сквозную аналитику и планировать стратегию работы на следующий период.
Для того, чтобы иметь объективные показатели результативности отдела продаж, в CRM-систему должны вноситься все без исключения обращения. Это нужно для определения соотношения целевых и нецелевых заявок, процента обработанных обращений, причин отказа и других показателей, необходимых для построения аналитических отчетов.
